De temps en temps, une journée de conférence agit comme un déclic. Les sessions cessent de se comporter comme des présentations indépendantes et commencent à fonctionner comme des interventions qui s’entrecroisent. Les diapositives continuent d’avancer, les micros coopèrent toujours, tout le monde continue de vérifier le programme comme des pèlerins disciplinés portant leur badge en plastique, mais les idées commencent à tomber d’une manière très différente. Aujourd’hui était l’un de ces jours. Mon genre de journée. Le genre où des conférences données par des personnes qui n’ont absolument rien à voir les unes avec les autres commencent à se connecter et à interagir jusqu’à ce qu’un motif plus large apparaisse et que, soudain, tout commence à avoir beaucoup trop de sens.
Officiellement, cela s’appelle le Crossover Day, le dernier jour de SXSW EDU délibérément programmé en parallèle de l’ouverture de la conférence SXSW Innovation. Deux mondes qui gravitent habituellement à une distance de sécurité l’un de l’autre partagent soudain les mêmes scènes. Éducateurs et innovateurs s’assoient côte à côte. Chercheurs et créateurs de technologies se débattent avec les mêmes questions, découvrant souvent qu’ils ont abordé le même problème depuis des directions complètement différentes. Le résultat est un mélange d’idées légèrement volatile, sans étiquette de mise en garde polie. Ces idées se percutent dans ma pauvre tête vieillissante, et des motifs commencent à émerger.
Une enseigne au néon d’Alicia Eggert affichait : « Ce moment présent était autrefois un futur inimaginable. » C’est peut-être la meilleure légende pour résumer toute la journée.
Des moonshots sans le jargon
Ma matinée a commencé par une session dense intitulée « Moonshots that move the needle ». Sur scène : Arati Prabhakar – ancienne directrice de la DARPA et ancienne conseillère scientifique et technologique du président des États-Unis – aux côtés d’Eden Xenakis de la Bezos Family Foundation et de Steve Ritter de Carnegie Learning, avec le stratège politique Kumar Garg à la modération.
Le mot « moonshot » a été tellement étiré dans l’écosystème de l’innovation qu’il se traduit désormais souvent dans ma tête grisonnante par « idée coûteuse et largement inutile accompagnée d’un keynote optimiste ». Le panel l’a reconnu presque immédiatement puis, à leur crédit, a entrepris de réhabiliter le terme.
Prabhakar a raconté l’histoire des vaccins à ARNm d’une manière qui déplace la chronologie dont la plupart des gens se souviennent. Le moment de percée pendant la COVID-19 n’a de sens que si l’on rembobine l’horloge. Des années avant la pandémie, la DARPA avait déjà investi dans la recherche fondamentale de la plateforme. Cet investissement précoce signifiait que lorsque le virus est apparu, les scientifiques ne partaient pas de zéro. Ils construisaient sur une infrastructure déjà existante. Le résultat fut un sprint scientifique qui paraît encore improbable : de l’identification de la séquence génétique à la production de doses pour essais cliniques en quarante-deux jours. Douglas Adams l’avait compris depuis longtemps.
Comme l’a souligné Prabhakar, c’est cela que ressemble réellement l’exécution d’un moonshot. Ce n’est pas un tableau de vision. C’est un pari sur une plateforme fait avant même que l’urgence n’existe, lorsque le retour sur investissement semble encore spéculatif.
La comparaison avec l’éducation a provoqué un certain malaise, voire une inquiétude. La recherche et le développement dans l’éducation aux États-Unis reçoivent moins de 0,1% des dépenses gouvernementales, une fraction de ce qui est investi dans la défense, la santé, l’énergie ou la recherche spatiale. Et pourtant, nous exprimons régulièrement notre surprise lorsque les transformations à grande échelle dans l’éducation avancent lentement, tout simplement parce que le secteur n’a pas beaucoup d’argent à brûler.
L’exemple du Mississippi illustre la dynamique inverse. L’État est passé de la 49e à la 9e place nationale en compréhension de lecture grâce à une intervention systématique, fondée sur la recherche, mise en œuvre patiemment et déployée progressivement.
Un autre point du panel a continué de me poursuivre toute la journée. Le moment actuel de l’IA n’est pas une vague unique mais (bien sûr, à quoi pensions-nous) une courbe en S. Les coûts des tokens dans l’IA s’effondrent à une vitesse extraordinaire, environ 100 fois tous les dix-huit mois. Des expériences qui coûtent aujourd’hui 4 000 dollars par étudiant se dirigent vers 1 000 dollars ou moins. Pendant ce temps, le Learning Engineering Virtual Institute fait déjà fonctionner des équipes qui tentent de doubler les taux d’apprentissage en mathématiques au collège à grande échelle. L’implication est claire : la capacité émerge rapidement. La véritable contrainte est la volonté institutionnelle d’investir et d’expérimenter… La véritable contrainte est le courage institutionnel.
Imaginer des futurs qui sont peut-être déjà là
En milieu de matinée, et après une nouvelle dose de caféine, l’Institute for the Future est intervenu avec une session particulièrement stimulante intitulée « Strategy in the times of chaos: Imagining Futures of Education », menée par la futurologue Marina Gorbis aux côtés de la chercheuse en éducation Maisha T. Winn.
Leur cadre de réflexion proposait quelque chose d’étonnamment rare dans la culture des conférences : un outil de pensée qui semble réellement utilisable lorsque l’environnement autour de vous est chaotique.
Le processus commence par regarder en arrière, en examinant le passé suffisamment attentivement pour identifier les schémas qui se répètent. Il passe ensuite à l’analyse du présent, en identifiant les hypothèses qui restent ancrées dans les institutions même après que les preuves les ont contredites. Ce n’est qu’ensuite qu’il bascule vers l’imagination du futur, à la recherche de signaux de changement apparaissant en périphérie.
Le concept le plus mémorable de cette session était les « zombie ideas ». Ce sont des croyances qui ont été empiriquement réfutées mais qui continuent à orienter les décisions parce que des structures institutionnelles entières en dépendent. Dans l’éducation, un exemple est l’hypothèse selon laquelle un diplôme garantit automatiquement la mobilité économique (ce n’est pas le cas). Dans la vie en entreprise, les équivalents sont tristement familiers : plus de processus signifie plus de qualité, être très occupé signifie être important. Les zombie ideas consomment discrètement des ressources et empêchent les institutions de s’adapter. Zombie ideas. J’adore ce concept, et j’adore ce nom qui s’accroche au cerveau.
L’institut a illustré cette tension à travers quatre universités hypothétiques en 2036 : Stonebridge University, volontairement analogique et centrée sur l’humain ; Nova Co-Learning University, où l’IA agit comme partenaire d’enseignement ; PathForge University, où l’IA orchestre la logique du curriculum ; et Arcadia University, où humains et IA coexistent sans hiérarchie stricte. Les quatre commencent déjà à apparaître sous différentes formes dans le monde réel, une bifurcation de la manière dont la pédagogie aborde l’IA : inquiétant.
Jennifer Wallace et le mot qui a changé la journée
Lorsque le keynote de 13h est arrivé, j’étais déjà légèrement saturé d’idées. Le titre de la session – « Mattering: human connection, recognition, and resilience » – a déclenché une petite mais très bruyante alarme interne. Les keynotes ont une longue tradition consistant à emballer des intuitions humaines complexes dans des cadres motivationnels trop propres et une pseudo-psychologie évidente qui me donne la nausée.
Pourtant, la curiosité l’a emporté. Et quelle surprise !
Jennifer B. Wallace a commencé par la nostalgie : les téléphones fixes reviennent, les appareils photo jetables sont de retour. Des familles parcourent des heures de route pour manger dans des Pizza Hut redessinés pour ressembler exactement à ce qu’ils étaient dans les années 1990. La pizza ne s’est pas améliorée, a-t-elle noté. Ce que les gens recherchent n’est pas le produit mais la sensation : le sentiment d’être connu, valorisé et nécessaire. Avec cette nostalgie, je vais bientôt redevenir tendance moi aussi.
Cette observation mène à son argument central. Le fait de compter (« mattering ») ne peut pas être réduit à un concept sentimental. C’est un besoin psychologique mesurable, enraciné dans la biologie évolutive et les neurosciences. Pendant la majeure partie de l’histoire humaine, être valorisé par le groupe signifiait survivre. Être exclu signifiait mourir. Le câblage neurologique associé à cette réalité reste très actif.
Lorsque les gens ont le sentiment de ne pas compter, les effets sont immédiats : l’anxiété augmente et les individus se retirent. Dans les cas plus extrêmes, le sentiment se retourne vers l’intérieur. Wallace a noté que, dans ses recherches, les mots que les hommes suicidaires utilisaient le plus souvent pour décrire leur expérience étaient brutaux : « useless » et « worthless ».
Le cadre SAID
Wallace organise ses recherches autour de quatre composantes qu’elle appelle SAID : se sentir important (Significant), être apprécié (Appreciated), savoir que quelqu’un est investi dans votre avenir (Invested), et être une personne dont d’autres dépendent (Depended on).
Pour mesurer cette expérience, elle utilise cinq questions d’une simplicité trompeuse : quelle importance avez-vous pour les autres ? Combien d’attention les autres vous accordent-ils ? À quel point manqueriez-vous si vous disparaissiez ? Dans quelle mesure les gens dépendent-ils de vous ? Dans quelle mesure montrent-ils qu’ils tiennent à vous ?
Un score élevé indique un fort sentiment de compter. Un score beaucoup plus faible suggère que quelque chose de plus profond peut manquer. Peut-être la découverte la plus révélatrice de son travail concerne la nature des souvenirs que les gens associent au fait de compter. Lorsque les participants devaient se rappeler des moments où ils avaient vraiment eu le sentiment de compter, ils ne mentionnaient pas les promotions, les augmentations ou les récompenses. Ils décrivaient plutôt de petits gestes : un voisin apportant de la soupe lorsqu’ils étaient malades, un collègue se souvenant d’un en-cas d’après-midi étrangement spécifique : reconnaissance, pas cérémonie.
C’est aussi un problème d’entreprise
Les implications vont bien au-delà des écoles. Selon Gallup, environ 70% des employés déclarent se sentir désengagés au travail. L’interprétation de Wallace reformule la statistique. Le désengagement n’est pas simplement de la paresse, c’est souvent une forme d’auto-protection. Lorsque les gens se sentent invisibles au sein d’une organisation, le retrait émotionnel devient une réponse rationnelle. Le burn-out n’est jamais loin.
Les employés qui reçoivent une reconnaissance significative ont 48% de chances en moins de chercher un autre emploi et peuvent être jusqu’à cinq fois plus engagés. Une culture où les gens sentent qu’ils comptent n’est pas seulement humaine, elle est économiquement sensée. C’est aussi du bon business.
Les effets dépassent le lieu de travail. Se sentir sous-estimé au travail ne reste pas confiné au bureau. Cela rentre à la maison, façonne les relations, les conversations autour de la table du dîner et la manière dont les gens interagissent avec leurs enfants. Le travail porteur de sens rentre lui aussi à la maison.
La menace ultime de l’IA ? L’insignifiance et l’ennui
Vers la fin de son intervention, Wallace a dit quelque chose qui est resté longtemps après la session. Beaucoup de dirigeants technologiques pensent que, dans la prochaine décennie, les humains pourraient ne plus être nécessaires pour une grande partie des tâches existantes. Le vrai défi n’est pas simplement de suivre le rythme des machines. C’est de protéger le besoin humain de compter dans un monde de plus en plus organisé autour de l’automatisation.
Cette question a résonné toute la journée, dans les conversations et dans mon esprit. Oubliez le débat familier sur la question de savoir si l’IA remplacera les emplois… une inquiétude plus profonde concerne ce qui arrive au besoin de signification, d’appréciation, d’investissement et de dépendance lorsque les machines accomplissent la plupart des tâches plus efficacement.
Une autre session (oui, encore une) dirigée par Rebecca Winthrop, directrice du Center for Universal Education à la Brookings Institution, a présenté une statistique de Common Sense Media qui a provoqué une réaction silencieuse dans l’audience : un adolescent américain sur trois dit préférer parler avec un compagnon IA a
autant, voire plus, que parler avec un autre être humain.
Le contexte est complexe. Les écrans existent simultanément à l’intersection de l’apprentissage, du divertissement et de la communication. Un enfant interagissant avec un appareil peut faire les trois à la fois. Cela rend la technologie difficile à réguler et tout aussi difficile à remplacer.
Winthrop a fait référence au modèle du « noyau pédagogique » développé avec Amanda Vegas, qui décrit l’apprentissage efficace comme se produisant à l’intersection du contenu, des éducateurs et des apprenants. Introduire l’IA dans ce triangle peut réduire la confiance si les relations humaines ne sont pas activement maintenues, et elles ne le sont pas.
Ce que cela a à voir avec nous
Voici ce à quoi je n’arrêtais pas de penser en marchant de session en session pendant ce Crossover Day :
Chaque cadre présenté – le modèle SAID du sentiment de compter, la méthodologie de pensée moonshot, le concept de zombie ideas, les scénarios futurs de l’IFTF – est aussi pertinent pour une équipe produit dans une entreprise technologique, une équipe stratégique dans une entreprise de médias ou une équipe de direction dans une entreprise industrielle que pour un éducateur.
> Le fait de compter est un problème de design organisationnel, pas un problème scolaire.
Le chiffre des 70% d’employés désengagés ne vient pas des écoles. Il provient de l’enquête mondiale de Gallup sur le lieu de travail. L’érosion du sentiment d’appartenance, l’expérience d’être invisible dans des institutions censées vous valoriser : c’est une crise des entreprises qui porte un badge d’urgence.
> Les zombie ideas sont un problème stratégique, pas un problème de programme scolaire.
Chaque industrie possède ses zombie ideas (deux pages plus tard, j’aime toujours autant ce mot) : des hypothèses qui persistent parce que les remettre en question exigerait des restructurations inconfortables. La croyance que la transition diplôme-emploi est la bonne métrique. La croyance que l’IA est un outil que l’on peut tester tranquillement dans un seul département. La croyance que la culture est ce qui est écrit sur les murs plutôt que ce qui se passe réellement dans votre espace de travail (espérons-le hybride).
> L’apprentissage tout au long de la vie est une exigence qui s’accélère, pas une aspiration douce.
Le modèle du Dr Trow se termine à « universel » : l’éducation comme obligation pour l’adaptation sociale et technologique. Nous avons déjà dépassé ce point. La demi-vie des compétences s’effondre. La question n’est pas de savoir si vous devriez continuer à apprendre ; c’est de savoir si votre institution – école, employeur, vous-même – est conçue pour soutenir cela ou se contente de le supposer.
À travers des dizaines de conférences sur la technologie, l’innovation et l’éducation, seules quelques sessions laissent derrière elles un mot unique qui continue de revenir plus tard.
Le mot de ce jeudi était « mattering« .
Le fait de compter comme diagnostic. Les personnes au sein de votre organisation se sentent-elles importantes, appréciées, soutenues et nécessaires ? Se sentent-elles connues plutôt que simplement évaluées ? Peuvent-elles tracer une ligne claire entre qui elles sont et la différence qu’elles font ?
Si la réponse est incertaine, ce n’est pas un problème de bien-être, de bonheur ou de wellness. C’est un problème de conception qui finira par ébranler votre organisation jusqu’à ses fondations les plus profondes.
Wallace a terminé son intervention par un exercice simple à faire chaque soir. Avant de s’endormir, poser deux questions : quand me suis-je senti valorisé aujourd’hui ? Où ai-je apporté de la valeur aujourd’hui ?
Vous voulez changer le monde ? Commencez par là.
